Manejo de crisis y reputación corporativa II

Luis Hernán Paúl

En la columna del pasado lunes 25 de enero planteé que las empresas están cada vez más expuestas a enfrentar crisis reputacionales y que es fundamental contar con planes básicos de contingencia que permitan evitar caer en errores típicos que se cometen en este tipo de situaciones.

Asimismo, empezamos a describir el caso de Daimler Benz y su división Mercedes cuando lanzó los Mercedes Benz Clase A en 1997. Mencionamos que después de un largo proceso de desarrollo que tomó cuatro años y una inversión de US$ 1.400 millones, durante una importante Feria Automotriz en Tokio surgió la noticia de que un periodista en Suecia había participado en una prueba con un Mercedes Clase A y había tenido un accidente. Vimos que Daimler Benz asignó a un ejecutivo de rango medio la responsabilidad de entregar la reacción pública de la empresa frente a lo ocurrido, dio una explicación de carácter básicamente técnico del accidente y dejó pasar demasiado tiempo antes de enfrentar en forma sería el tema. Resultado de todo ello la reacción pública frente a la empresa fue negativa y en los siguientes días la acción de Daimler Benz cayó 11%.

En estas circunstancias en la compañía se dieron cuenta que la relación con sus clientes había dejado de estar en sus manos y dependía en ese momento más de las opiniones de agentes externos. Y el problema no sólo estaba afectando los modelos Clase A sino que a todos los modelos Mercedes. Había que reconocer que la estrategia que había utilizado para enfrentar la falla en la prueba automovilística era errónea. Se había enfocado demasiado en los detalles técnicos y su respuesta había sido percibida como arrogante, lo que había erosionado la confianza en la empresa y sus ejecutivos. No quedaba más que hacer un cambio radical de enfoque.

Se organizó una conferencia de prensa en la que el gerente general de la compañía hizo ver que las críticas públicas y la preocupación de sus clientes les habían llegado al corazón y que a nadie le dolía más que a ellos que en una prueba automovilística bajo condiciones extremas los modelos Clase A hubieran enfrentado problemas. Indicó además que sus ingenieros habían trabajado día y noche buscando una solución, la cual finalmente habían encontrado. Dijo que no querían entregar ningún vehículo que ellos supieran podían mejorar y construir mejor, por lo cual habían decidido retirar del mercado los 18.000 vehículos ya producidos de la Clase A, de los cuales 2.600 ya andaban en las calles. Todos estos autos experimentarían algunas modificaciones y, lo más importante, se les instalaría un nuevo sistema electrónico de estabilización (ESP), el cual Mercedes había recientemente introducido como estándar en sus modelos más lujosos. Originalmente se pensaba ofrecer a futuro este sistema como optativo en los modelos clase A a un precio de US$ 1.300.

El retiro de los autos y los arreglos efectuados tuvieron un costo del orden de US$ 57 millones en 1997 y US$ 114 millones en 1998, básicamente por la instalación del ESP. También se lanzó una campaña de medios fuerte en la que se indicaba que la compañía quería poner término a la discusión de los problemas de los modelos Clase A y se describía como funcionaba el ESP. Un mes después invitó al ex campeón mundial de Fórmula 1, Niki Lauda, y a cuatro periodistas, incluido el accidentado en la prueba que dio origen al problema descrito, a participar en una prueba de estabilidad con un modelo Clase A con ESP, en la cual no se presentó inconveniente alguno. Dichos resultados fueron promocionados posteriormente utilizando la indicación de Niki Lauda de que este modelo era “el auto más seguro en su categoría”. Al poco tiempo se volvió a ofrecer al público los Mercedes Clase A generándose una preventa de 120.000 unidades. Finalmente la compañía vendió 136.000 vehículos Clase A en Europa el año 1998 y en Alemania fue el modelo de Mercedes Benz que más se vendió ese año.